HR만 모르는 ‘퇴사 3개월 전’의 진실 (이탈 방지를 위한 리텐션 전략)
얼마 전 비유 팀에서 블루밍고 서비스의 목적을 복기하다 이런 말을 나누었습니다.
“제가 전 직장에서 퇴사를 고민할 때, 의논할 수 있는 사람이 있었더라면 다른 결정을 했을 수도 있어요. 그 신호를 누군가 먼저 알아봐 주었더라면 어땠을까 하는 생각이 지금도 종종 들어요.”
직장인이라면 한번쯤 떠올렸을 법한 그 때 '누군가 내 이야기를 들어줬더라면' 이라는 생각.
실제 서베이도 그렇게 이야기합니다. 갤럽의 조사도 같은 이야기를 하고 있습니다.
자발적으로 퇴사한 직원의 51%는 퇴사 전 3개월 동안 매니저나 다른 리더와 직무 만족도나 회사에서의 미래에 관해 대화하지 못했다고 답했음.또 52%는 매니저나 조직이 사전에 무언가를 했다면 퇴사를 막을 수 있었을 것이라고 말했음(출처: gallup.com)
우리는 중요한 결정을 앞두고 여러 관점에서 그 의미를 따져보고 싶어 합니다. 대화를 통해 다른 선택지를 떠올리기도 합니다. 하지만 정작 많은 조직에서 ‘퇴사’라는 결정은 대부분 갑작스럽게 다가옵니다.
그렇다고 구성원의 퇴사 고민까지 갑작스러웠다는 뜻은 아닙니다. 조직이 마지막 장면을 처음 발견했을 뿐, 구성원의 마음속에서는 이미 오래전부터 질문과 고민이 시작되었기 때문입니다.
1. 퇴사 3개월 전 감지되는 이탈 신호와 몰입 균열
퇴사를 고민하는 이유는 저마다 다릅니다. 역량이 향상되는데 반해 성장 기회는 보이지 않을 수도 있고, 업무량에 비해 만족감과 보상감이 떨어질 수도 있습니다. 때로는 개인의 역량은 좋아도, 역할이 맞지 않을 수도 있습니다. 리더와의 관계, 보상에 대한 불만, 반복되는 협업의 어려움처럼 여러 경험이 쌓인 결과일 수도 있습니다.
그런데 조직에서 이런 고민은 반드시 눈에 띄는 행동으로 드러나지 않기 때문에 포착이 어렵습니다. 평소보다 말수가 줄거나, 회의에서 의견을 내지 않거나, 업무에 필요한 최소한의 일만 하게 될 수 있어 얼핏 보기엔 큰 변화처럼 보이지 않을 수 있습니다. 혹은 겉으로는 평소와 거의 다름없이 일하는 구성원이라면 더더욱 알 길이 없습니다.
따라서 특정 행동 하나만 보고 “퇴사 신호”라고 단정할 수는 없는 이유가 여기 있습니다. 중요한 건 사소한 변화를 알아차렸을 때 곧바로 판단을 내리는 대신, 그 사람의 상황과 경험을 물어볼 수 있는 대화가 마련되어 있는가의 차이가 퇴사 결정의 변수가 될 수 있습니다.
당연히 퇴사 여부를 맞히는 일이 조직의 목표가 되어서는 안 됩니다. 구성원이 어떤 어려움을 겪고 있는지 살피고, 조직이 바꿀 수 있는 문제를 제때 발견하는 것이 가장 먼저입니다.
2. 핵심 인재 리텐션을 위한 구체적인 1:1 원온원 질문법
구성원과 대화할 기회가 있어도, 질문이 막연하면 답도 막연해지기 쉽습니다. 특히나 평소 대화가 없던 팀원과 “요즘 어때요?”라는 질문에 “괜찮아요”라는 답이 돌아왔다고 해서 실제로 괜찮은지 알기는 어렵다는 건 경험적으로 모두 알고 있을 겁니다.
원온원을 조금 더 구체적으로 열어보면 어떨까요?
요즘 업무에서 가장 에너지를 많이 쓰는 부분은 무엇인가요?
지금 맡은 역할이나 업무량은 적절하다고 느끼나요?
회사에서 더 해보고 싶은 일이나 역할이 있을까요?
일하는 데 반복적으로 불편하거나 막히는 지점이 있나요?
앞으로 이 조직에서 어떤 경험을 할 수 있다면 좋을까요?
가장 중요한 건 ‘질문’ 그 자체가 아닙니다. 아니, 질문보다 더 중요한 것은 답을 들은 뒤의 반응입니다. 구성원이 문제를 이야기했을 때 변명하거나 즉시 해결책을 제시하기보다, 먼저 구체적인 상황과 그로 인한 영향을 확인하는 대화로 이어가야 합니다.
“그런 일이 있었군요. 어떤 점이 가장 어려웠나요?” 같은 질문이 대화를 이어갈 수 있습니다.
물론 모든 대화가 퇴사를 막는 것은 아닙니다.
구성원이 다른 선택을 하더라도, 자신의 고민을 안전하게 말하고 충분한 정보를 바탕으로 결정할 수 있었다면 조직은 중요한 기회를 놓치지 않은 셈입니다.
3. 정기적 대화 및 조직적 체크인 시스템 구축
구성원과의 원온원은 팀마다, 리더마다, 조직마다 편차가 상당히 큽니다. 그래서 구성원과의 대화를 특정 리더의 성향이나 역량에만 맡기면, 대화는 꾸준히 이어지기 어렵습니다. 어떤 팀은 자주 의견을 나누지만, 다른 팀에서는 문제가 생긴 뒤에야 면담이 잡힐 수 있습니다. 대부분 문제가 생긴 뒤의 면담은 당연히 효과가 현저히 떨어질 수 밖에 없죠.
그래서 조직은 대화가 일회성으로 끝나지 않도록 운영 방식을 마련해야 합니다.
첫째, 정기적으로 구성원의 업무 경험을 확인할 수 있어야 합니다. 1:1 미팅이나 짧은 체크인을 활용하되, 목표 달성에 대해서만 초점을 맞추지 않고, 변화와 어려움을 확인하는 시간으로 운영합니다.
둘째, 대화에서 나온 의견을 어떻게 다룰지 분명히 합니다. 무엇을 누구와 공유할지, 후속 조치는 언제까지 할지 구성원에게 알려야 합니다. 의견을 들은 뒤 아무런 변화나 설명이 없다면 다음 대화에서 솔직한 답을 기대하기 어렵습니다.
셋째, 개별 구성원의 문제와 조직 전체의 반복되는 문제를 구분해 살핍니다. 비슷한 업무 부담, 역할 혼선, 정보 부족이 여러 사람에게서 나타난다면 개인의 적응 문제가 아니라 운영 방식의 문제일 수 있습니다. 개인적인 고충인지, 조직에서 드러나는 패턴인지를 인식하면서 해결 방향성을 탐색해야 합니다.
4. 이탈 예방을 위한 HR 솔루션과 실행 가이드
구성원은 자신의 고민을 항상 직접 말하기가 어렵습니다. 그래서 조직은 더 적극적으로 대화의 기회를 만들고, 구성원의 경험에서 반복되는 변화를 살펴야 합니다. 다만 신호를 수집하는 것으로 끝나서는 안 됩니다. 어떤 대화를 할지, 무엇을 확인할지, 조직이 바꿀 수 있는 부분은 무엇인지로 이어져야만 HR이 전략이 됩니다.
블루밍고는 구성원의 짧은 체크인과 리포트를 통해 업무와 컨디션의 변화를 살피고, 필요한 대화와 후속 조치를 시작하도록 돕습니다. 숫자나 리포트만으로 사람의 마음을 단정하는 대신, 구성원의 목소리를 듣고 조직의 다음 행동을 찾는 데 초점을 둡니다.
퇴사 통보를 받은 뒤에야 “무슨 일이 있었을까?”를 묻기보다, 고민이 시작되었을 때 이야기할 수 있는 관계와 구조를 만들어야 진정한 리텐션이 시작됩니다.
구성원이 떠나기로 결정하기 전에, 우리 조직은 어떤 대화를 시작할 수 있을까요?
